인도네시아, “해고” 잘하는 방법은?(LG상사 방치영 부장)

- 인도네시아 현지 진출 기업 위한 '합리적 해고 관리 방안' -

□ 해고하기 어려운 나라, 인도네시아

 ○ 인도네시아는 전 세계에서 해고가 가장 힘든 나라 중 하나이다. 이는 인도네시아 노동법에서도 볼 수 있는데 다양한 해고 사유 중에서 일부(자진 퇴사, 정년, 사망, 수습 기간 중 해고)를 제외한 나머지 해고에 있어서는 노동법원의 판결에 의해서만 해고가 가능하도록 하고 있다.

 ○ 또한, 이런 절차상의 어려움 외에도 적지 않은 해고 비용(해고보상금, 근속보상금, 손해보상금 등) 발생으로 인해 경영에 큰 부담이 되는 것이 현실이다.

 ○ 이런 어려움의 개선을 위해 경영자들이 노동법 개정을 정부에 여러 차례 건의했고 또한 정부도 개선 검토 및 초안까지 준비를 했음에도 불구하고 근로자 및 노동조합의 강력한 반대로 인해 언제쯤 개정이 될 수 있을지 상당히 요원한 상황이라 할 수 있다.

인도네시아 진출 한국 기업 공장 전경

자료원: 구글

 ○ 따라서 회사로서는 해고에 대한 세부적 내용을 정확히 이해하고 철저한 준비를 거쳐 대처하는 것이 관리적, 금전적 손실을 줄이는 지름길이라 할 것이다.

 ○ 퇴직 관리와 관련해 그간 필자가 느끼고 경험한 바에 근거한 몇 가지 방안을 아래와 같이 제안드리고자 하는데 아무쪼록 합리적이고 지혜로운 퇴직 관리에 도움이 됐으면 하는 바람이다.

□ 첫째, 채용 적확도 제고

 ○ 쉽게 얘기하면 문제 인원의 발생은 원인과 결과의 관계인데 자질이나 인성, 능력이 문제되는 인원이 채용됐으므로 조직에 적응하지 못하고 문제를 일으키게 된다고 볼 수 있으며 이런 부분의 문제는 채용을 강화할 경우 상당 부분 해소될 수 있다고 본다.

 ○ 따라서 반드시 회사가 원하는 방향의 객관적, 구체적, 합리적 채용 기준 및 절차를 만들고 이에 따라 사원을 채용해야 할 것이다. 회사 내 인사부서 현지 사원들만 믿고 채용을 모두 맡기는 경우가 있는데 이는 자칫 생선가게를 고양이에게 맡기는 꼴이 될 수가 있다.

 ○ 물론 현지 사원을 믿고 맡기지 못하는 것도 문제일 수 있지만 다른 측면으로는 인사부서원들이 부정을 저지르지 않고 투명하게 업무를 할 수 있도록 만드는 것은 전적으로 회사의 책임이라고 볼 수 있다. 특히 커미션 문화가 일반화된 인도네시아에서는 다시 한 번 생각해봐야 할 부분이다.

□ 둘째, 엄정한 징계 규정 수립

 ○ 사원들이 업무상의 실수나 잘못을 했을 경우 감정적으로 대처하는 경우가 많은데 이는 주재원 개인적으로나 또는 조직관리적으로도 상당히 바람직하지 않다고 볼 수 있다.

 ○ 예를 들자면 사원이 큰 잘못을 했으니까 당장 "잘라달라(해고)", "더 이상 같이 일 못하니까 다른 데로 보내달라"고 인사부서에 떠넘기거나 강압하는 경우가 많은데, 조직관리는 인사부서만의 몫이 아니고 해당부서 관리책임자의 몫임을 잊어서는 안될 것이다.

 ○ 즉, 객관적이고 투명한 징계규정 및 절차를 취업규칙 또는 단체협약상에 정하고 이에 근거 사원들이 잘못했을 경우는 객관적 근거자료로(자술서 징구) 잘못한 부분을 기록하고 관리(징계 관리)해 조직의 기강을 확립하고 또한 잘못한 사원 스스로도 자기 잘못을 시인하고 받아들일 수 있도록 해야 할 것이다.

 ○ 이런 절차를 통해 문제 사원을 걸러내고 다른 사원들이 올바른 생각을 할 수 있도록 함으로써 회사가 원하는 방향으로 조직을 관리하고 끌어갈 수 있다.

□ 셋째, 징계는 절차와 내용에 맞게

 ○ 징계는 내용과 절차가 맞아야 합법적으로 효력을 발생할 수가 있다. 예를 들자면 무단결근 3일을 했는데(노동법에 5일로 규정) 이를 취업 규칙상 해고 사유로 규정하고 해당 사원을 해고하려 한다면 이는 원천적으로 법적 효력을 상실했다고 볼 수 있다.

 ○ 그리고 해고 절차에 있어서는 30일간 해고 대상 사원 또는 그를 대표하는 노조대표와 3회에 걸쳐 해고협상을 진행하도록 돼 있는데 이런 절차를 거치지 않고 노동부에 바로 해고를 신청할 경우 절차상의 하자로 인해 해고 신청이 기각되게 된다.

 ○ 따라서 징계 및 해고를 함에 있어서는 절차가 맞는지, 문제가 되는 행위와 해당 징계 내용이 맞는지 확인해보고 징계 또는 해고를 진행해야 할 것이다.

□ 넷째, 시간과 여유를 가지고, 감정적 대응 자제

 ○ 해고를 함에 있어 침착하게 대응하고 절대 서두르지 말아야 할 것이다. 감정적 대응보다는 위에서 설명한 바와 같이 객관적 근거에 의거해 문제 사원 스스로 잘못을 시인하도록 하고 스스로 퇴사할 수 있도록 유도하는 것이 바람직하다.

 ○ 아까 설명을 드린 바가 있지만 퇴직관리 또한 채용관리 못지않게 중요함을 잊어서는 안될 것이다.

 ○ 예를 들어 주요 부서의 핵심 인원이 문제를 일으켜 해고하고자 할 경우는 특히 유의해야 하는데 자칫 감정적으로 대처해 해당 사원이 앙심을 품고 정부 관계 기관(노동부, 이민국, 세무서, 세관 등)에 회사의 문제점을 고발할 경우 회사로서는 물적, 정신적으로 상당한 손실을 입을 수 밖에 없다. 특히 외자기업의 경우는 특히 이런 위험에 더 많이 노출돼 있다고 볼 수 있다.

□ 다섯째, 사원들과의 충분한 공유

 ○ 개별해고의 경우 사원 스스로 자술서를 쓰도록 해 본인의 잘못을 기록하게 하고 또한 다른 증거, 증빙 서류들이 있을 경우 이를 근거로 면담해 본인 스스로의 잘못을 시인하도록 만드는 것이 바람직하다.

 ○ 한번에 시인하지 않으면 일단 대기 발령을 시키고 다시 한번 생각할 기회를 줌으로써 스스로 본인의 잘못을 인지하도록 하는 것이 중요하다.

 ○ 구조조정에 따른 대량 해고의 경우에 있어서는 해고 사유의 타당성, 해고 보상 금액의 적정성에 대해 사원들에게 충분히 설명하고 공유해 회사가 해고를 회피할 수 없는 불가피한 상황에 있음을 설득시켜야 할 것이다.

□ 여섯째, 현지 사원을 통한 해고 관리

 ○ 해고를 함에 있어 한국인은 전면에 나서지 않는 것이 바람직하며 해당 조직의 현지인 관리자 또는 인사부서원을 통해 면담 및 해고를 진행하고 중요한 사항만 전략적으로 지침을 주는 것이 좋다.

□ 마지막, 화합적 조직 분위기 조성

 ○ "화롯불은 자꾸 들쑤시면 금방 꺼진다"는 말이 있다. 이는 차분한 조직관리를 위해 한번쯤 생각해볼 문구라 생각된다.

 ○ 즉, 사원이 실수를 했을 경우 이를 크게 떠벌리기보다는 합리적이고 객관적 근거에 의거해 무엇이 잘못됐고 그렇기 때문에 이에 따르는 회사의 징계가 타당함을 납득시켜야 한다.

 ○ 이런 절차를 거쳤을 때 해당 징계는 다른 부서원들로부터 공감을 받고 또한 자연스럽게 일벌백계할 수 있는 분위기가 조성될 수 있을 것이다.

이 원고는 외부 글로벌 지역전문가가 작성한 정보로 KOTRA의 공식의견이 아님을 알려드립니다.