공헌이익과 한계이익

업부 시 많이 사용하는 공헌이익과 한계이익에 대해 정리한 내용입니다.

참고하시어 도움이 되셨으면 합니다

공헌이익이란 의미는 제조/생산/구입 활동으로 인한 비용(변동비) 이외에
간접비와 같은 고정비의 회수에 공헌하면서
고정비 회수가 완료되면 이익을 만들어 내는 효과가 있다는 측면에서 붙은 이름입니다.

우리말의 의미로 그렇게 지어진 이름이 아니라 영어로 지어진 이름이 그런 의미를 갖습니다.
Contribution Margin 혹은 Contribution Profit이라고 표기합니다.
유사 개념으로 종종 혼동하는 이익 개념으로 한계이익이 있습니다.

공헌이익과 한계이익은 개념이 분명히 다른데 혼용하는 분도 계십니다.
공헌이익이란 매출액에서 변동비를 제한 개념입니다.
한계이익이란 매출액에서 직접비를 제한 개념입니다.

■ 공헌이익 = 매출액 - 변동비

변동비란 제품을 한 개 더 생산하거나 상품을 구입하여 판매가 이루어졌을 때 발생한 비용입니다.
바꿔서 표현하면 생산하거나 구입하지 않았다면 발생하지 않는 비용입니다.
이와 달리 생산/구입 여부와 무관하게 이미 발생하고 있는 비용은 고정비라고 부릅니다.

변동비는 직접재료비, 직접인건비, 변동제조간접비, 변동판매관리비를 포함합니다.
매출액에서 이들 비용을 제외하면 공헌이익이라고 불리는 것입니다.
공헌이익에서 고정제조간접비와 고정판매관리비를 제외하면 영업이익이 계산됩니다.

■ 한계이익 = 매출액 - 직접비

한계이익에서 사용하는 직접비 역시 생산과 구입에 소요되는 비용을 의미하는데,
변동비와 다른 점은 변동성이 있더라도 간접적인 성격이 있는 비용은 직접비에 포함되지 않습니다.
예를 들면 제조간접비(일반적으로 경비라고 불리움) 중에서 변동제조간접비는 제외됩니다.

직접비는 직접재료비와 직접인건비를 포함합니다.
그리고 직접경비를 직접비에 포함하는 문제에 대해서는 논란이 있지만 실무에서는 포함하고 있습니다.
경비는 간접비인데 간접비 중에서도 직접 경비가 존재하는 경우가 있기 때문입니다.

이렇게 계산이 되다 보니 공헌이익과 한계이익이 같아지기도 합니다.
유일하게 판매관리비는 변동비라고 하더라도 한계이익에서 제외됩니다.
분명히 이익 개념의 관점의 차이가 존재하지요?

■ 어떤 이익 개념이 옳은가?

어떤 이익 개념이 옳다기 보다는 기업의 현재 경영 상황에 맞춰서 무엇을 적용하는가의 문제입니다.
동시에 지금 관리되는 부서가 생사 부서인지, 영업 부서인지, 전사관리 부서인지에 따라서
활용하는 이익개념이 다르며 평가의 잣대로 활용하는데 효과적입니다.

게다가 한계이익이나 공헌이익은 모두 관리회계라 불리우는 회계 정보 사용 방법이다 보니
외부의 규제가 적용되는 영역이 아니며 이미 활용하고 있는 회계 정보(공시의무가 있는 재무회계)를
기업 나름대로 효과적으로 활용하기 위한 도구적 기능에 충실하면 가장 옳은 것입니다.

추가로 매출이익이라는 개념은 공시 의무가 부여되어 있는 재무회계 상의 개념이며
손익계산서 상의 계정 항목입니다. 말하자면 매출이익= 매출액 - 매출원가 입니다.
매출이익, 매출원가 모두 총괄적이면서 포괄적인 의미의 개념입니다.

이렇게 뭉뚱그려 있는 포괄적인 의미의 이익개념인 매출원가라는 개념은
기업 내부의 경영자가 판단과 의사결정을 하는데는 어떤 의미도 제시하지 못하는 정보입니다.
그래서 공헌이익과 한계이익이라는 경영관리 목적의 이익개념이 요구되는 것이지요.

재무제표로 완성되기 이전에 부문별 손익계산서 혹은 상품별 손익계산서라는 것이 작성되기도 하는데
이것 역시 충분한 경영 정보를 제공해 주지 못합니다. 이를 전부원가 손익계산서(설명)라고 부릅니다.
그래서 관리회계에서는 공헌이익 손익계산서(설명)를 작성하여 경영에 필요한 정보를 제공합니다.

어떤 분들의 글을 보면 공헌이익에 대한 정의를 상품 단위당 개념으로 한정짓기도 합니다.
이 개념의 정확한 명칭은 단위당 공헌이익으로 상품 1단위 판매에 따른
단위당 판매가와 단위당 변동비의 분석과 함께 사용됩니다.

공헌이익과 사업전략

공헌이익은 판매가격에서 변동비를 차감한 금액으로
고정비를 회수하고 이익을 창출하는데 공헌하는 금액을 의미합니다.

사업이 시작되면 고정비를 회수하는데 먼저 사용되고, 회수가 완료된 시점부터
고정비를 회수하던 금액만큼이 이익으로 실현되는 것입니다.
다시 말하면, 고정비를 회수하는데 실패하면 손실을 보게 됩니다.
여기서 고정비 회수가 완료되는 시점까지의 판매량을 손익분기점이라 부릅니다.

매출액 대비 공헌이익의 크기를 비율로 나타낸 것을 공헌이익율이라고 부릅니다.
공헌이익율 = 공헌이익 ÷ 매출액
고정비가 비교적 큰 사업일 수록 공헌이익율의 비율이 높아 집니다.

현대의 사업은 노동집약적 생산 중심에서 장치 및 자본 활동으로 변화되고 있습니다.
이것은 자동화, 기계화, 정보화가 가미된 사업의 변화상을 의미합니다.
이에 따라 고정비 비율이 증가하면서 공헌이익율이 점차 높아져 가는 현상입니다.


■ 공헌이익 사업전략

공헌이익율이 큰 사업은 단위 매출에 따른 이익성과가 높다는 의미입니다.
따라서 공헌이익율이 높은 사업은 단기 효과 대응에 유리합니다.
이런 원리는 마케팅/영업 전략 수립에 응용할 수 있는 특성이 됩니다.

공헌이익이 큰 회사들은 대대적인 광고를 할 수 있습니다.
상대적으로 공헌이익이 작은 회사들의 마케팅 방법은 대중매체 광고보다는
소비자에게 다가갈 수 있는 유통채널을 늘립니다.

소위 명품이라 불리는 상품은 공헌이익율을 높이면서 고가전략을 선택합니다.
작은 공헌이익율을 가진 생필품은 가격경쟁으로 판매 가능성을 높이면서 매출수량을 늘립니다.
일반적으로 소비재는 작은 공헌이익율을 설정하는데 반해 내구재는 공헌이익율을 높입니다.

구체적으로 공헌이익이 높은 업종을 살펴보면 자동차, 조선, 건설, 백화점 명품 매장 등이고
낮은 공헌이익율이 설정되는 시장은 식료품, 음료, 문방구 등입니다.
그런데 하나의 상품에서도 공헌이익은 전략적으로 활용되기도 합니다.

낮은 공헌이익의 업종에서 대중매체 광고비를 늘림으로써 고정비 비율을 높이면서
일시적으로 높은 공헌이익을 만들어 낼 수 있습니다.
그 결과 판매량이 늘어나면서 높은 공헌이익으로 일시에 광고비를 회수할 수도 있습니다.

매출이 부진한 상품의 경우 판매가격을 인하하여 공헌이익율을 낮춤으로써
판매량을 늘리면 총 공헌이익이 높아지는 효과를 거둘 수도 있습니다.
이렇게 이익 총량을 중심으로 접근하는 전략을 CVP분석이라 부릅니다.


■ CVP 분석

CVP분석은 판매가격과 변동비와 고정비, 판매수량을 변화로 이익을 조절하는 전략입니다.
비용(Cost), 수량(Volume), 이익(Profit) 조정 접근법이라고 부르는데
경험상의 예측과 추세상의 예측이 중요한 변수로 작용합니다.

매출액 = 변동비 + 고정비 + 이익 --------------------- 이것을 다시 풀어서 쓰면,
판매가격 × 판매수량 = (변동비 단가 × 판매수량) + 고정비 + 이익 --- 적절히 변형하면,
(판매가격 - 변동비 단가) = (고정비 + 이익) ÷ 판매수량 = 단위당 공헌이익

위와 같은 방정식이 CVP분석의 기본 공식으로 나타납니다.
특히 여기서 이익이 0가 되는 시점을 손익분기점이라 부른다고 했습니다.
따라서 단위당 공헌이익 = 고정비 ÷ 판매수량, (이익 = 0)

목표이익을 바탕으로 몇 가지 산술적인 계산으로 목표지표를 뽑아 낼 수 있습니다.
예를 들어 주어진 가격과 비용조건에서 목표이익을 달성해야 한다면 얼만큼 판매해야 할까요?
목표이익 판매량 = (고정비 + 이익) ÷ 단위당 공헌이익
                      = (고정비 + 이익) ÷ (판매가격 - 단위당 변동비)

■ 안전한계

손익분기점 판매를 초과한 만큼의 매출을 부르는 명칭이 있습니다. 안전한계라고 합니다.
그 의미는 손실을 발생시키지 않으면서 포기하고 양보할 수 있는 매출의 감소폭을 의미합니다.
이 폭이 크면 클 수록 불황기에 사업의 안정성 크다고 표현할 수 있습니다.

- 사례
예를 들면, 단가가 1천원 금액인 상품을 1만 개의 판매하고 있는 두 회사가 있습니다.
두 회사 모두 손익분기 판매량이 5천개인데, 판매량이 1만개에서 9천개로 1천개씩 감소했을 때, 안전한계는 두 회사 모두 5천개의 판매량 폭을 갖고 있습니다.

그런데 두 회사의 공헌이익의 크기가 다르다면 어떤 일이 일어날까요?
A회사는 변동비가 200원이고, B회사는 변동비가 700원입니다.
두 회사의 단위당 공헌이익은 A회사는 800원, B회사는 300원입니다.

손익분기점에서 이익이 0(zero) 수준이므로 공헌이익 = 고정비 입니다.
A회사의 고정비를 계산하면, 고정비 = 5,000개 × 800원 = 400만원
B회사의 고정비를 계산하면, 고정비 = 5,000개 × 300원 = 150만원

1만 개 판매 시점에서 두 회사 모두 안전한계 매출액은 500만원입니다.
1천 개의 판매 수량이 줄어든 시점에서의 안전한계 매출액은 400만원으로 역시 동일합니다.
하지만 공헌이익의 변화 개념은 매우 다릅니다.

판매량 1천개 감소에 따라서 A회사의 공헌이익은 80만원 감소하였습니다.
B회사의 공헌이익은 30만원 감소하였습니다.
BEP 도달 이후에 불황기에 대비하는 대책이 요구됩니다.

- 전략
이익감소 폭을 고려하여 고정비를 낮출 필요가 있습니다.
혹은 더욱 판매량을 늘려서 안전한계의 폭을 넓히든가,
가격인상으로 공헌이익 감소에 대비하거나, 변동비를 낮추는 활동(연구개발)이 요구됩니다.

공헌이익이 높은 신상품을 런칭하는 다각화 방법도 하나의 대안일 수 있고
가장 바람직한 형태는 연구개발활동으로 변동비를 낮추는 방안이 모범직이긴 합니다만
현재 기업이 처해 있는 상황에 따라서 적절한 전략이 요구됩니다.

공헌이익 접근법의장점

공헌이익은 매출액에서 변동비를 제외한 금액으로
고정비를 회수하고 나서 이익을 실현에 공헌하는 개념입니다.
공헌이익을 경영활동에서 공헌이익을 경영정보로 활용할 때의 장점은 다음과 같습니다.

1. 재무회계의 재무제표로부터 공헌이익 정보는 쉽게 구할 수 있다.
   관리회계의 근거가 되는 정보는 공시의무가 있는 재무제표로부터 구할 수 있습니다.
   관리회계를 위하여 처음부터 별개의 정보를 축적하고 관리한다면 그것 역시 낭비입니다.

2. 관리자의 경영활동의 관심영역에 직접적으로 관여되어 직관적이다.
   변동비의 변화는 생산활동의 조업도에 따라 달라지며
   그 결과는 직접적으로 공헌이익에 연관됩니다. 고정비에 의한 이익 왜곡이 없습니다.

3. 이익의 확보 시점, 손익분기점 분석에 공헌이익이 보다 잘 맞는다.
   공헌이익 접근법과 대응되는 방법이 전부원가 접근법입니다. (매출액 - 매출원가 = 매출이익)
   이 경우 매출원가에는 고정비가 포함되어 있는 조업도와 무관하게 변화되지 않으므로
   손익분기점 분석시 복잡한 상황을 만들어 놓습니다.

4. 한 기간의 비용 총액이 공헌이익 손익계산서에 나타나므로
   고정비에 대한 이익의 중요성이 더욱 강조된다.
   고정비를 회수하고 이익실현에 공헌한다는 공헌이익의 개념을 의미 그대로 표현합니다.
 
5. 고정비가 분리되어 있으므로 제품별, 지역별, 고객별, 부문별 이익 식별이 용이하다.
   공헌이익 손익계산서를 작성하는 방법에 대한 의미인데
   파악하고자 하는 관점 별로 손익계산서를 작성하여 표준에 따른 예외의 관리가 가능합니다.
   이 경우에도 전사 공통고정비가 정보의 왜곡시키지 않아 정확한 판단이 가능합니다.

6. 변동비는 실제의 재공품과 제품의 재고비용과 일치한다.
   이것 역시 고정비가 포함되지 않기 때문인데, 기말재고와 기초재고 평가에
   변동비 자체를 그대로 사용할 수 있기 때문에 관리에 경제성이 확보됩니다.

7. 기업 내 부문의 활동인 판매활동과 생산활동, 관리활동에 직관적으로 연결된다.
   각 기능별 활동에 공헌이익의 개념을 적용시킬 수 있고(기회될 때 다시 설명하겠음),
   이것은 각 부문 활동을 동기부여시키면서 효율성을 높일 수 있다.

요약하면 이렇습니다. 고정비 요소는 기업경영에서 꼭 필요한 원가입니다.
대표이사 급여와 재무/인사/총무 부문이나 제품제조를 위한 기계와 공장은 필요합니다.
그런데 생산이나 영업활동을 하든 하지 않든 간에 이들 비용은 그대로 존재합니다.

이들 고정비는 생산 부문이나 영업 부문, 구매 부문의 기능의 효율성과는 무관한 것입니다.
기업규모가 증대될 때 권한위양은 필수인데 부문 효율성을 관리에 책임경영이 요구됩니다.
책임경영을 관리하기 위해서는 중간관리자가 납득할 수 있는 논리가 요구됩니다.

기업 공통 고정비는 해당 부문의 중간관리자와 무관하기에
해당 부문의 성과에 포함되어 있으면 납득하기가 어렵습니다.
그래서 고정비를 제외하고 해당 부문의 성과를 평가할 수 있는 요소가 필요합니다.
바로 그 개념이 공헌이익인 것이지요.

- 해설
기업 내에서 공헌이익 혹은 한계이익이라는 용어가 이익에 의한 관리,
목표에 의한 관리로 사용되는 개념인 이유는 여기에 있습니다.
이 개념을 제대로 이해한다면 직원 역시 자신이 해야 하는 일이 무엇인지 이해하게 됩니다.

기업 구성원인 직원이 해야 하는 일이 공헌이익을 높이는 일이라는 것을 명확히 이해한다면
그 결과가 자신에 대한 평가와 연결되고 향후 인센티브에 직접적으로 연결된다면
당연히 전보다 합목적적인 직무 활동으로 변화될 소지가 높아지는 것입니다.

이를 이해서는 기업의 시스템 역시 책임경영을 실현할 수 있는 체제로 변화되는 것이 필요한데
이것을 공헌이익에 의한 관리라고 부를 수 있습니다. 이것은 경영자의 몫입니다.